Runeberg, Linna, korona ja eliittipaniikki

Kun Suomen kansa lähti toiseen maailmansotaan, sen käsitys taisteluiden luonteesta nojasi kouluissa luettuun ja juhlapuheissa siteerattuun Johan Ludvig Runebergiin ja Vänrikki Stoolin tarinoihin. Todellisuus ei tietenkään vastannut runoelmia.

Väinö Linna puolestaan kirjoitti sotien jälkeen uuden sankarieepoksen, jota myös on luetettu oppilaitoksissa ja lainattu johtamistaidon seminaareissa. Tuntemattoman sotilaan sanotaan olevan realisminsa tähden parempi johtamisen opas, kuin Rune­bergin runokirja, vaikka pohjimmiltaan ne molemmat ovat fiktiota.

Koronapandemian keskellä on helppo tuntea kiusausta ammentaa selviytymisen retoriikkaa viime sotien henkisestä kuvastosta. Se ei ole virhe, mutta pitää muistaa, että vanhat opetukset eivät aina auta uusia kriisejä selätettäessä.

Kenraalit kuulemma valmistautuvat käymään aina sitä edellistä sotaa, mutta riski pätee yleisemminkin.

Koronapandemia ei ole kuitenkaan sellainen kriisi, että vertaukset 1800- ja 1900-lukujen sotiin lisäisivät olennaista ymmärrystä koettelemuksesta. Se muistuttaa enemmän alati muuttuvaa, totuuden jälkeisen ajan hybridirintamaa tai jatkuvaa terroristihyökkäystä, jonka torjuntatoimenpiteet nostavat onnistuessaankin esiin ainoastaan uusia ongelmia.

Katastrofitutkimus tuntee niin sanotun eliittipaniikin käsitteen. Eliittipaniikki tarkoittaa, että kun päättäjät eivät koe asioiden olevan hallinnassaan, he olettavat, että tilanne ei ylipäätään ole hallittavissa. Tällöin käytökseen alkavat vaikuttaa mielikuvat, joiden mukaan ihmisiä on ohjattava, jotta nämä eivät käyttäytyisi jollain tapaa väärin.

Eliittipaniikin ensimmäinen muunnos syntyy päättä­jien huolestuessa mahdollisesti syntyvästä pakokauhusta. Tällöin he alkavat välttää uhasta raportointia.

Tämän muunnoksen oireita on koronapandemian aikana nähty kaikkialla maailmassa, myös Suomessa. Osin tämä on seurausta muuttuvista olosuhteista ja puutteellisesta tilannekuvasta, mutta silti se avaa väylän huhuille, spekulaatioille ja pahantahtoiselle vaikuttamiselle.

Eliittipaniikin toisessa muunnoksessa päättäjien ratkaisut aiheuttavat pakokauhun ja johtavat siihen, että ihmiset ajautuvat konfliktiin toistensa tai yhteiskunnan kanssa. Näin voi tapahtua tilanteessa, jossa sinänsä perusteltua pakko­valtaa käytetään asenteellisesti pikemminkin kontrollointiin kuin auttamiseen ja suojaamiseen. Matalan valtahierarkian yhteiskunnissa, kuten Suomessa, tämä ei ole kovin toden­näköistä.

Eliittipaniikin kolmannessa muunnoksessa päättäjät joutuvat itse pakokauhun valtaan ja alkavat käyttäytyä järjenvastaisesti, eivätkä sen perusteella, mitä todella tapahtuu. Tämä voi ilmetä joko liian kovina tai pehmeinä toimenpiteinä. Olennaista on, että riittävää ja oikea-aikaista päätöksentekoa haittaa pelko arvostelun kohteeksi joutumisesta.

Yhteistä kaikille eliittipaniikin muunnoksille on, että ne hajottavat, kohdentavat rajallisia resursseja väärin ja pahentavat kriisiä.

Myös tiedotusvälineillä on suuri rooli eliittipaniikin mahdollisessa syntymisessä. Kohuotsikot, klikkijournalismi tai äärimmäisten toimintamallien ja tapausten esittely eivät palvele kokonaisvaltaista kriisistä selviytymistä ja saattavat olla lisäksi vastoin totuutta.

Kokemukset osoittavat, että kriisien aikana solidaarisuus ja toisten auttaminen on valtaväestön yleisin perusreaktio. Yhteisen uhan edessä rajat omien ja toisten tarpeiden välillä muuttuvat vähitellen häilyviksi.

Johtamisessa ja erityisesti kriisijohtamisessa olennaista on tilannekuva. Se tarkoittaa jatkuvasti muodostettavaa kuvausta toimintaympäristön olosuhteista, niiden syntyyn vaikuttaneista tekijöistä, tilanteen kehittymistä koskevista arvioista sekä resursseista ja toiminnasta. Tilannekuva mahdollistaa varautumisen, ennakoinnin ja toiminnan.

Kansakunnalla on kiistämätön oikeus vaatia päättäjiltä ankaria ponnisteluja luotettavan tilannekuvan muodostamiseksi. Turvallisuudesta huolehtiminen on lopulta valtion olemassaolon ainoa peruste. Kaikki muu on sen rinnalla toissijaisia.

Kriisijohtamisessa on parempi reagoida yli kuin ali. Rajoitteita voidaan aina purkaa. Tuhoisinta on tehdä liian vähän ja liian myöhään. Olennaista on tilannekuvaan perustuva työnjako organisaatioiden perustehtävien välillä ja yksilöiden johtaminen osaamisen ja kypsyystason mukaan.

Virheitä on tehty ja tehdään vielä lisää, ennen kuin kaikki on ohi. Kriisijohtaminen tapahtuu nimensä mukaisesti poikkeusolosuhteissa. Tärkeintä on selviytyminen.

Kriisi- johtamisessa on parempi reagoida yli kuin ali. Rajoitteita voidaan aina purkaa.