Asiantuntijalta: Julkishallinnon strategiat eivät muutu tuloksiksi ilman radikaaleja muutoksia

Suomalaisen julkishallinnon ongelma ei ole tavoitteiden puute. Päinvastoin: suunnitelmia, ohjelmia ja kehittämishankkeita kyllä riittää. Lähes jokaisella hallituksella on ollut oma digitalisaatio-ohjelmansa, tuottavuushankkeensa ja visionsa julkisten palveluiden uudistamisesta.

Tavoitteet ovat usein oikeita ja kunnianhimoisia. Ongelmana on, että ne eivät muutu riittävän tehokkaasti käytännön tuloksiksi.

Keskeinen ongelma on uudistamisen pirstaleisuus. Jokainen virasto, hyvinvointialue ja hallinnonala kehittää omia ratkaisujaan, usein ilman yhteistä kokonaiskuvaa tai asiakkaiden tarpeista lähtevää yhteistä suuntaa.

Esimerkiksi julkinen hallinto käyttää vuosittain miljardeja euroja tietotekniikkaan, mutta valtaosa investoinneista sitoutuu vanhojen järjestelmien ylläpitoon ja päällekkäisiin rakenteisiin. Digitaalinen korjausvelka kasvaa samalla, kun aidot tuottavuushypyt jäävät juhlapuheiden tasolle.

Kirjoitimme aiheesta tammikuussa yhdessä Verohallinnon pääjohtaja Markku Heikuran kanssa (HS Mielipide 12.1.). Helmikuussa teemaan tarttui Traficomin pääjohtaja Jarkko Saarimäki (HS Mielipide 20.2.).

Keskustelu julkisen hallinnon rakenteellisesta uudistamisesta on tärkeä ja tarpeellinen, mutta keskustelu ei yksin riitä. Suomessa tunnistetaan ongelmat usein hyvin. Vaikeampaa on rakentaa mekanismeja, joilla isot strategiset tavoitteet todella viedään läpi.

Monet korkean tason visiot kariutuvat siihen, ettei niillä ole yli hallituskausien ulottuvaa, riittävän vahvaa toimeenpanoa. Strategia ei muutu tekemiseksi.

Hallitusohjelmien tavoitteet pilkkoutuvat hallinnonaloittain toteutettaviksi hankkeiksi, joilta puuttuu yhteinen ohjaus, yhteiset mittarit ja yhteinen vastuu lopputuloksista. Näin samaa ongelmaa ratkaistaan useassa paikassa yhtä aikaa erilaisilla järjestelmillä, toimintamalleilla ja kilpailutuksilla.

Ratkaisuksi emme tarjoile yhtä mallia. Olennaista on rakentaa rakenteita, jotka tekevät strategian toimeenpanosta systemaattista, pitkäjänteistä ja johdettua.

Yksi mahdollisuus voisi olla nykyistä keskitetympi valtiollinen strategiatoiminto, jolla olisi mandaatti, osaaminen, resurssit ja työkalut ohjata laajoja uudistuksia yksittäisiä virastoja laajemmasta näkökulmasta.

Toiminnon tehtävänä ei olisi lisätä byrokratiaa, vaan vähentää sitä. Sen rooli olisi priorisoida, varmistaa yhteentoimivuus, ohjata investointeja ja huolehtia siitä, että julkiset varat kohdennetaan sinne, missä vaikutukset ovat suurimmat.

Tarvitsemme nykyistä vahvempaa kykyä johtaa strategisia portfolioita kokonaisuuksina. Sellaisia voisivat olla esimerkiksi julkishallinnon ICT-kustannusten leikkaaminen, tekoälyn hyödyntäminen yli hallinnonalojen tai yritysten hallinnollisen taakan vähentäminen. Näissä yksittäinen virasto ei voi onnistua yksin.

Toinen kiinnostava näkökulma löytyy yllättävästä paikasta: rakennusalalta, missä on jo pitkään hyödynnetty allianssimallia vaativissa hankkeissa. Mallin ydin on yksinkertainen mutta vaativa: keskeiset toimijat sitoutuvat yhteisiin tavoitteisiin, jakavat riskit ja hyödyt sekä johtavat kokonaisuutta yhdessä.

Samaa ajattelua voitaisiin hyödyntää myös julkishallinnon uudistamisessa ja digitaalisten palveluiden kehittämisessä. Kun tavoitteet, kannustimet ja vastuut ovat aidosti yhteisiä, syntyy vähemmän osaoptimointia ja enemmän vaikuttavuutta.

Kyse ei lopulta ole organisaatiokaavioista vaan johtamiskyvystä. Tarvitaan rohkeutta tehdä priorisointeja, lopettaa päällekkäistä tekemistä ja sitoutua tavoitteisiin, joiden tulokset näkyvät vasta vuosien päästä.

Tyhjästä ei tarvitse aloittaa. Meillä on onnistuneita esimerkkejä pitkäjänteisestä muutoksesta, esimerkiksi Verohallinnossa. Sen systemaattinen ja johdettu uudistuminen on parantanut tuottavuutta, kehittänyt asiakaskokemusta ja vahvistanut kansalaisten luottamusta. Muutos ei syntynyt sattumalta, vaan pitkäjänteisestä strategian toimeenpanosta, jossa tavoitteet, teknologia ja toimintamallit sidottiin yhteen.

Myös yritysmaailmassa on tehty vastaavia suunnanmuutoksia. Kone onnistui muuttumaan laitevalmistajasta palvelu- ja dataohjautuvaksi yhtiöksi. OP Ryhmä osoitti strategista kurinalaisuutta vetäytymällä sairaalaliiketoiminnasta ja keskittymällä ydinrooliinsa finanssipalveluissa.

Esimerkkejä yhdistää yksi asia: strategia vietiin käytäntöön keskitetysti johdettuna kokonaisuutena, ei irrallisina hankkeina. Tämä tarkoittaa ennen kaikkea valintoja. Kaikkea ei voida tehdä samanaikaisesti. Resurssit on kohdennettava sinne, missä vaikutus on suurin, ja päätöksenteon on kestettävä yli yksittäisten hallituskausien.

Hallitusohjelman kirjaus virastorakenteiden tarkastelusta tarjoaa tähän mahdollisuuden. Nyt olisi oikea hetki arvioida laajemmin, millaisilla johtamismalleilla strategiaa viedään käytäntöön – oli kyse sitten keskitetystä strategiatoiminnosta, allianssityyppisestä tekemisestä tai niiden yhdistelmästä.

Suomelta ei puutu strategioita. Meiltä puuttuu systemaattinen tapa johtaa ne maaliin.

Sami Sulkko

yhteiskuntasuhteiden johtaja

Jari Välimäki

johtaja, strategiset ohjelmat

CGI Suomi